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客户关系管理（CRM），是以客户为中心的营销整体解决方案。其重点是赢得客户、赢得人心。而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于保持客户的忠诚度。这就要求我们必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上。近几年来，有关客户管理的文章和书籍如雨后春笋般的冒出来，然而就我们看到的，很多服装品牌仍以失败而告终。其实，这些企业都看到了中国市场的前景，但并没有看清楚中国市场的本质。中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是：“每一个客户，就是一个细分的市场”。我们把客户分为三种，包括VIP客户、MGC客户和BZ客户。VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润；而MGC客户是最具有增长性的潜在客户；MZ是给企业带来负增长的客户。很显然，我们要保住并开发好VIP客户，尽快挖掘出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。

　　因为有了这样的分类，现代服装企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”观念，实行差异化的个性服务。2001年进入河北张家口的某裤业专卖品牌让很多当地人大跌眼镜。它的店铺分为上下两层，一层是卖场，二层是钻石卡会员的衣柜区。每一个钻石卡会员都可以免费在这里拥有一个专属衣柜，存放自己在本店购买的裤子。还可免费享用茶、咖啡等饮品。由于该店提供免费的清洗服务，它的钻石卡会员就可以很方便的到店里脱下随身需要清洗的裤子，换上自己衣柜里干净且整烫平整的裤子，为钻石卡顾客节约了参加各种社会活动的时间和精力。那些没有升级到钻石卡的一般会员和非会员就享受不到上述的个性化服务，可以预见，这种个性化的营销战略将会成为主流方式，而它的核心就是：把传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”。很明显，单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸手。

　　何谓大客户？

　　对企业具有战略意义的客户即为大客户。当然，大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理范畴很广，但它的目的只有一个，那就是为客户提供持续的个性化服务和产品，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。大客户的管理必须和公司的整体营销战略相结合，与传统的大众客户管理相差甚远。基于以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。

　　一、大客户的类型

　　1、普通大客户：这类大客户是由大客户经理与经销商的关系来组成的，主要是一些销售能力较强的零售商。

　　2、伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，对方也需公司化运作，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理和总经理等等。

　　3、战略性大客户：这类大客户涉及到的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员、采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。

　　二、大客户的开发步骤

　　

　　1、 对现有或潜在大客户进行分类

　　

　　根据公司的经营方向和发展重点，将公司现有的客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等加以分类。就拿裤装行业来说，纵向可以分为终端和通路两种，终端有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种团购量特别大的客户；如果是通路则可以分为大型商场、超市以及经营规模较大的经销商等等。

　　2、 对大客户进行分析

　　我们在开发每一个大客户之前都必须要首先了解客户，知道客户的优势和劣势以及可利用的资源，这样将有利于我们更全面地了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品和服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小。我们主要分析的内容有：

　　客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的。

　　客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况。

　　客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平。

　　回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的。

　　存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度。

　　3、 客户的购买习惯以及过程分析

　　大客户的在进货时所涉及到的资金都是相当庞大的，其购买决策并不是一两个人就能决定的，甚至这些产品的经销决策会改变该公司的经营方向和赢利方式，所以其购买过程就会显得漫长和复杂。首先，经销的类型有三种：

　　a.初次购买——这类客户的开发时间是比较长的，有的甚至超过1年，像团购客户，让这类客户认识我们的产品，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期。

　　b.二次或多次购买——这是在已经购买了我们的产品以后的第二次购买，这个过程就相对很短了，他们在前期已经认可了产品和企业。他们更加关注企业的一些变动。如服务标准变了吗？产品质量一样吗？价格能更便宜吗？有足够的续货能力吗？

　　c.购买其他产品——有时候客户需要调整公司的战略或者产品和服务，因此也要求供应商做出相应的调整，这时候其实是对我们更重要的考验，一定要把握好，一点点的失误就会前功尽弃，把原来的产品和服务一起让给了竞争对手。

　　4、 影响客户经销的因素

　　a.费用。购买的费用占客户的支出额越大，其决策人职位就越高，决策速度就越慢，决策过程就越复杂，他们要考虑采购成本是不是过高？利息是高还是低？市场对这个产品定位的接受程度如何，他们是否有能力销售好产品等等都是他们要着重考虑的问题。

　　b.经销产品是否有足够的市场优势。他们要考虑这款产品是否太超前了，是否符合流行趋势、多久就会被新款式所取代等等。

　　c.经销的复杂程度。我们所提供的产品和服务越复杂，客户所需要处理的技术问题就越多，潜在成本也就越高，而且必要时还要另请专业人士。

　　d.政治因素。政府的政策是否会对我们的行业或者客户有所影响呢？

　　e.当然还包括决策人在公司的地位，决策人的性格等等，我们就不一一例举了，通常成功的大客户销售经理在谈判之前都会先了解买家决策者所要面临的种种压力、其最关心的问题以及操作程序等相互关联问题。

　　5、 分析公司与客户的交易记录

　　主要包括客户每月的销售额、提货量，我们的产品在客户那里所占的份额，单品销售分析等等。

　　6、 费用、销售预测分析

　　包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低以及开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有价值开发。

　　7、 我们给大客户提供什么？

　　这是最关键的一点，要根据服装行业不同产品进行区分。

　　a) 减低综合采购成本。劳动成本、设备损耗、售后服务费用、库存费用、新产品开发等；

　　b) 增加收益。提高销售、加强营销力度、提高利润率等；

　　c) 避免浪费。减少对新人员的需求、减少对新道具的需求等；

　　d) 提高工作效益。简化订货流程、优化营销组织；

　　e) 解决方案。真正为客户解决实际的问题；

　　f) 无形价值。提高公司的声益、加快决策过程。

　　六、大客户的档案管理

　　1、基本信息。包括客户公司电话、地址、传真、邮箱、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息。

　　2、重要信息。包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位和销售状况，以及客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等。

　　3、核心信息。我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正。

　　4、过程管理信息。包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、库存增降情况的记录。

　　七、大客户谈判技巧

　　

　　可以说，销售谈判的成功与否意味着生意的成交与否，前面所做的所有工作都可能因为谈判的失败而导致全盘皆输，所以谈判技巧就显得无比重要了，我们都知道传统的会谈过程包括开场白（寒暄）、产品定位描述、开放和封闭的问题、异议处理、收场白技巧（无数次的要求或暗示客户签单）。这一会谈模式风靡了整个20世纪，然而，不幸还是提前来了，顾客的购买越来越理性，而且压价水平越来越强，这种针对小生意的谈判自然就无法再为我们服务了，谈判的过程主要有以下四个：

　　1、 初步接触

　　

　　包括自我介绍和怎样开始会谈的方法，其实开场白的好坏和大客户的谈判成功与否没有很重要的联系，但也不能轻视，这里需要注意四点：

　　i. 解决你是谁？你来这里干什么？你的目的？

　　ii. 问合理的背景问题（不谈产品）；

　　iii. 尽快切入正题。在时间比什么都重要的现代社会，谁还有时间在上班时候和你寒暄？何况说太多无关紧要的话只会让你谈正经生意的时间更少，这是新销售员最容易犯的错误；

　　iv. 不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法。当你还不了解你客户的现状和需求时，就告诉客户：“我能帮你做什么”，那除了是骗人还是骗人，而且这是最容易引火烧身的一种做法，那就是听到了可怕的异议（尤其是价格异议）。

　　2、 了解客户，挖掘明确需求

　　几乎所有的生意都是要通过提问的方式来了解客户的，在所有销售技巧中，了解客户可谓是精华中的精华，在大客户的会谈中“跟”是至关重要的，顶级的谈判专家曾做过研究，所有成功的销售都是了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，而失败的销售刚好相反。了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：

　　i. 问背景问题。目的是找出客户现在状况的事实，比如说“贵公司有多少人？”、“贵公司的销售（使用）额是多少？”等。建议事先做好准备工作，去除不必要的问题；

　　ii. 问难点问题。目的是找出客户现在所面临的困难和不满。比如“贵公司目前销售的服装品牌是不是效益不好？”。建议以解决客户难题为导向，而不是以我们的产品和服务做导向；

　　iii. 问暗示问题——目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。比如“产品质量总出问题会增加您的成本吗？”建议问这样的问题之前请先策划好，而不会让人觉得生硬影响效果；

　　iv. 问利益问题——目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品和服务能帮他做什么。

　　3、 证明能力，解决异议

　　证明你的策略对客户是有帮助的三个方法：

　　i. 特征说明。描述一个品牌的事实。如“我们有40个产品开发人员和5量配送车”；

　　ii. 优点说明。说明一个特征是如何能帮助客户。如“我们专业的培训支持可以让你的店员迅速成长”；

　　iii. 利益说明。说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。如“我们可以提供像你所说的每周六送一次货”。这个利益说明可以让你防止异议的出现，而不是必须“处理”异议；最重要的是能赢得会谈人员对你策略的支持或证实。建议在证实能力之前，要先完成前面的“了解客户并挖掘明确需求”阶段，而且让客户表达出你能满足他的明确需求。这里有几点是要说明的：其实异议并不是购买信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大部分异议都是由销售方自己造成的，更多的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。

　　4、 总结利益，得到承诺

　　

　　最后应该把你今天的会谈内容做个总结，在小生意中便可要求客户签单了，像服装这个行业，通常是一次或者二次的会谈就知道销售是否成功。而大客户则不是，经常出现的问题是，没有成功也没有失败，只是暂时的不成交，前面说过，因为成交的金额比较大，汇报程序也比较复杂，但每次都可以更进一步得到你想要的，比如举办一个招商说明会或做一次培训和上一层的领导见面等。

　　企业逐渐建立差异化的客户管理体系将是企业发展的必然趋势，也使得企业的客户管理脱离了“一视同仁”的传统轨道，必将开创客户管理更加细分化、系统化的新时期、新未来。