【www.huxinfoam.com--工作总结】

从而加快了改革进程，堵塞了改革中的国有资产可能流失的漏洞，为资产处置赢得了时间，换来了价值空间，增强了国有资产处置的吸引力和效益最大化。

　　四是依靠制度，完善监管机制。把制度建设作为开展国有资产监管的首要任务，认真学习贯彻国资监管的政策法规，在原国资办的基础上，借鉴外地经验，从监管国有资产的要求出发，建立制度、创新制度、完善制度，建立健全国有资产监管体制机制，取得了破题入轨的实践效果，国资监管工作全面推进。建立了国有企业经营目标责任制度。按照工业、商业、金融、公用的企业分类，分别提出不同企业的年度目标，着力解决好国有企业“有任职无任期、有任期无目标、有目标无考核、有考核无奖惩”等问题，实现了国有企业经营管理的权责统一。建立了国有企业收入分配制度。对企业实行工资总额控制，职工工资增长与企业经济效益增长保持合理的比例。2011年，委属24户重点企业人均年工资增幅6.21%。对企业领导班子实行年薪制，领导人员年薪与企业经营业绩、管理成本、安全生产等相挂钩。对不符合企业收入分配制度的问题坚决予以纠正，从而严明了收入分配规范，调动了企业员工的积极性。建立了国有资本收益收缴制度。以2011年国有企业经营收益为起点确立上缴基数，通过收益收缴明确企业应当承担的社会责任和经济责任，结束了我市国有企业持续十多年收益不上缴的历史，增强了企业管理人员的使命感和责任心。建立了国有企业经营预算管理制度。对企业投资、技改、增资等一系列资产运作行为实行监管，防范经营风险，堵塞资产流失漏洞。对市属国有企业相互担保实行情况报告，对外担保实行审批，依法履行国有企业出资人的各项职责。建立了国有资产稽查制度。对向国有企业派驻财务总监的做法进行改革，建立了稽察员制度，赋予稽察员更大的职责，更大的权限，并实行更为严格的管理。通过稽查制度，对国有企业的监管从财务监督延伸到从决策到实施全过程的稽查，从票据审核扩大到对投资行为、经营行为、分配行为的监督，并实行重大事项报告和年度评估报告两项措施，为国有资产保值、增值，国有企业健康运转发挥了制度性的保障作用。

　　五是加强党建，提供组织保证。紧紧围绕推进国企改革发展这一重心，积极探索国企党建、国企领导人员管理的新思路，全市国企党的组织体系不断完善，党员队伍建设得到加强，企业领导班子呈现出新面貌、党风廉政建设取得了新成效。大力推进以聘任制 为主要内容的企业领导人员任用制度改革。出台《国有企业领导人员聘任管理暂行办法》等一系列制度规定，企业领导人员与普通职工一起解除国有身份，签订任期合同，聘任上岗，从而实现了优胜劣汰，真正让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位。着手建立领导人员后备队伍。经民主推荐产生了可以担任企业正职领导的后备人员40人、担任企业副职领导的后备人员144人，举办企业中青年管理人员培训班，培训企业领导后备人员45人。全面加强企业领导班子建设。调整充实了41个企业领导班子，调整企业领导人员242人次，对23户大企业的主要负责人进行了调整，对17户企业52名领导干部进行了交流任职。加强企业党风廉政建设。扎实开展“反腐倡廉制度推进年”活动和“加强制度建设，坚持廉洁从业，促进科学发展”的主题教育活动，认真贯彻落实国企领导干部“七不准”规定，严肃查处个别企业领导干部严重腐败案件。通过加强国有企业党建工作，为我市国有企业的改革发展提供了坚强有力的政治保证和组织保证。

　　我们在总结成绩的同时，也要看到工作中存在的一些问题。主要表现在：一是极少数的企业对改革的重要性和紧迫性认识不到位，措施不力，执行力不够；二是有的企业在经营管理上仍然属于“粗放”式，不精不细，导致管理成本居高不下，甚至漏洞百出；三是国有企业仍然缺乏懂经营、善管理的精英型领导人才。切实解决好上述问题，是我们的责任所在，必须全力抓好。

　　一、国企改革攻坚任务全面完成

　　坚持精力向改革集中，资源向改革集聚，全面完成了合钢集团等12户大企业大集团、10户文化企业、15户集体企业的改革任务。

　　改革涉及各类人员5.41万人，共支付改革成本24.56亿元。2.47万名职工身份置换工作顺利完成，有1.32万人重新竞聘上岗，1.15万人实现自主择业；2.52万名退休人员移交社区管理；4135名离休人员和特殊群体纳入得到妥善保障。170片企业生活区移交辖区管理工作正在有序推进。

　　改革涉及企业法人208个，总资产172.62亿元，净资产49.46亿元，已完成产（股）权转让48户、关闭清算44户、产业整合54户，占改革企业70%；正在进行产（股）权转让20户、关闭清算的25户，占改革企业22%；改革后，企业户数由208户缩减至17户。

　　我们还对历年来的改制企业进行了清理，共有27户中小企业，因权属不清、资金不到位等原因存在改制遗留问题，本着对企业负责、对职工负责、对发展负责的原则，逐一采取积极措施加以完善，消除了改制后遗症。我们推动改革向文化企业和集体企业延伸，完成了10户文化企业和15户集体企业的改革，维护了集体企业职工权益，理顺了集体资产管理体制，实现了国有资产从竞争性文化领域内退出，为企业重新走向市场，创造了条件，增添了活力。

　　在国企改革中，企业领导从我做起，自觉置身改革，勇于推进改革，为职工作出表率。各级干部精心组织、精心安排，开展深入细致的工作，把改革方案落到实处；承担改革任务的各控股公司积极筹集改制资金，集中时间、集中精力，克服各种困难和不利因素，从大局出发，坚定不移，稳步操作，实践于改革的第一线；各级党组织充分发挥思想政治工作优势和群众工作优势，坚持宣传群众、组织群众、依靠群众，使企业 职工关心改革、支持改革，要求改革的呼声越来越高，推进改革的力度越来越大。由于始终坚持按照法律和政策实施改革，措施配套，程序完善，相关部门形成合力，没有发生一起职工为改革上访堵路的事件，没有发生一个因群众不满意而通不过的改革方案，没有出现一个因改革措施不完善，从而“翻烧饼”，走“回头路”的企业，取得了企业转换机制、增强竞争活力，职工置换身份、增强自主意识，理顺产权关系、加强运营监管的“三赢”效果。

　　通过改革，国有资产布局得到调整，经济结构得到优化，国有企业推进工业立市、加快经济社会发展的力度进一步增强，支持城市建设的融资功能、推进工业立市的骨干功能、吸引外来投资的引领功能、扶持民营企业和科技企业的风险担保功能得到进一步增强和发挥，重现生机与活力。2011年，在宏观经济形势发生深刻变化的情况下，市国资委重点监管的生产经营类企业保持了快速增长的势头，全年实现销售收入187.14亿元、利润11.5亿元、上缴税金9.86亿元，分别比上年增长35%、69%、83%。

　　改革后，我市市属经营性国有资产主要分布在6家授权经营的控股公司：建投集团，国资公司，工投公司，兴泰控股、政务新区投资公司，滨湖新区投资公司。其中，涉及民生的公用企业5家：供水集团、燃气集团、公交集团、热电集团、客运总公司；市属国有控股、参股上市公司6家：美菱股份、XXX百货、丰乐种业、国风塑业、XXX三洋、XXX城建。全市国有资产总额达到1025亿元，净资产322亿元，分别比上年增长38%、39%。

　　在推进国有企业人员身份转换、退休人员和生活区移交社区管理的同时，我们大力开展国有资产存量招商工作，加速推进国有资本退出重组，充分发挥国有资产融资功能，着力提高公用企业保障能力。

　　积极开展国有资产存量招商。我们主动置身于强化工业立市、提升经济总量、加快XXX跨越式发展和建设现代化滨湖大城市的第一线，解放思想、更新观念，发挥国有企业的资产优势、人才优势、行业优势和品牌优势，招大商、引大资、干大事。中国建行出资34亿元控股兴泰信托，使兴泰信托从地方性的小公司一举成为面向全国的大企业；建投集团引进京东方生产液晶显示器六代线项目，总投资175亿元，是迄今为止全省一次性投资最大、制造技术最先进、列入国家重点扶持的工业项目。中盐公司以我市三户化工企业为平 台，投资100亿元打造盐化工基地，从而使我市化工行业摆脱了长年徘徊不前、作为不大的窘境，跻身于全市骨干行业之列。国通管业顺利引入山东京博，企业面貌焕然一新。中石油昆仑公司投资2.5亿元，建设滨湖新区管道燃气。去年一年，国有企业通过招商引资、开放重组，引进10家全国大型企业进入XXX，计划在肥新增投资330.89亿元。

　　大力推进国有资产退出重组。贯彻有所不为才能有所为的指导思想，推进国有资产转让重组，建工集团、国通管业、合钢集团存续企业等48户国有企业产权成功转让，实现转让收入9.48亿元。对投资不慎、经营无望的44户辅业企业实施关闭清算，资源向主业集中，堵塞国有资产流失的漏洞。对产业相近、分布较散的54户企业实施整合，实行统一经营、统一管理、统一核算，进一步优化资源配置，增强市场竞争力，提高服务能力，如：对16户市属房地产企业实行了清理整顿、资产整合，并入城改集团。整合热力公司、众诚热电和安能热电，组建XXX热电集团有限公司。通过国有资本退出重组，我市国有资产管理跨度进一步收缩，管理层级进一步减少，监管力量进一步集中。

　　充分发挥国有资产融资功能。坚持围绕中心、服务大局，在推进XXX经济社会跨越式发展的过程中，充分发挥国有资产的融资作用。市属基础设施建设类投融资公司不断扩展融资渠道、创新融资方式、降低融资成本，2011年共计融资103.32亿元，为XXX现代化滨湖大城市建设提供了强有力的支撑。其中，建投集团融资85.1亿元，比上年增长57%；滨湖新区建设投资公司融资10.64亿元，比计划增长33%；政务文化新区投资公司融资7.58亿元，增长68.4%。注重发挥国有资产在促进地方金融发展中的引导作用，批准设立了XXX首家小额贷款公司——国正小额贷款公司。XXX科技农村商业银行经营规模迅速扩大，存贷款规模突破100亿元。城建发展股份有限公司成功上市。信托、担保、典当、租赁业务长足发展，为增强省会城市的金融服务功能作出了贡献。

　　着力提高公用事业保障能力。高度重视公用企业的发展，为XXX经济社会发展和人民群众生活提供良好服务。

　　供水能力不断增强，供水质量不断提高，五水厂改扩建工程竣工投产，六水厂建设稳步推进，新增供水管网377公里，总水表数突破50万只，日供水能力突破百万吨。采取得力措施，监管源水 水质，从2011年起，自来水源水不再使用巢湖水，市民群众多年来的热切期盼得到了实现。

　　燃气供给能力大幅提升，管网向开发园区、工业园区延伸，燃气用户增长28%，达到46万户，新建一批压缩天然气站，缓解了出租车加气难。液化天然气工程投产运行，建立了天然气应急供应储备。关闭了制气厂煤气发生炉，分流职工400多人，为节能减排、市民使用洁净天然气，做出了贡献。

　　公共交通稳步增长，新增营运线路13条，新增营运车辆227台，线路总长达到1894公里。城乡公交一体化进程加快，开通了市区至肥东、肥西、长丰的公交。

　　热电发展提速，突出服务工商企业，热源建设稳步推进，管线长度不断延伸，节能降耗效果明显，服务范围覆盖205家企事业单位，累计取消了市区116台小锅炉，杜绝了新增小锅炉，为我市“碧水蓝天”工程做出较大贡献。

　　在去年初抗击雨雪冰冻灾害中，我市公交、客运、供水、燃气、热电等公用企业扎实工作、顽强拼搏，体现了良好的应急能力和保障能力，确保了城市公共服务有序运行。

　　二、改革的主要做法

　　改革紧紧围绕：国有集体职工身份置换，推进用工制度改革；国有资产退出和重组，推进产权制度改革；全面实行经营目标责任制，建立年度和任期考核制度，推进经营管理制度改革；实行领导人员年薪和企业工资总额管理制度，推进分配制度改革，是一次全面的、系统的、彻底的改革。从而促进了国有企业人才流动、产权明晰、资源优化配，最大限度地释放了生产力；解决了国有企业长期以来存在的“有任职无任期、有任期无目标、有目标无考核、有考核无奖惩”；“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。主要做法是：

　　一是以人为本，维护职工权益。维护好职工合法权益，维护好社会稳定和谐，是推进国企改革攻坚的基本原则和关键环节。改革中，我们始终坚持以人为本，有情操作。每项重要改革方案的制定和实施，都会同市经委、财政、工会、劳动保障等有关部门反复论证，邀请法律顾问全程参与，充分考虑政府、企业和群众的承受能力，注意把握好工作的时机、节奏和力度，并根据实施过程中遇到的新情况、新问题，及时加以调整和完善。尊重职工的知情权和参与权，企业职工人手一本改革宣传手册，对职工关注的工龄、经济补偿金，采取初审、公示、复审、再公示等办法确定，及 时足额支付。对历年来企业欠发的职工工资、欠缴的社会保险等进行全面清理，一次性补齐。对离休人员及伤病残、遗属等，由控股公司设立的专门机构进行保障，做到“退有所管，病有所养”。对职工反映的问题，及时妥善处理，全年共接待群众来访379批2035人次，处理市长热线反映的问题165次，办理市领导批件和信访件46起，调查处理市长信箱电子信件24起。通过一系列举措，使广大职工的切身利益在改革中得到了最大维护，赢得了职工的充分理解和支持。12户大企业、大集团改革方案，都是在企业职代会上一次性通过，其中8户企业通过率在90%以上，美菱集团、氯碱集团通过率达到了100%。

　　二是创新实践，破解改革难题。面对筹集国企改革成本的难题，我们大胆创新，充分发挥控股公司融资平台和资产管理平台作用，将改革企业全部纳入控股公司管理，由控股公司负责推进，不仅落实了改革责任，分散了成本压力，形成了一支推进改革的骨干队伍，而且改善了国企管理，提高了国有资产的集中度，扩大了控股公司的融资能力。我们先后将国风集团、荣事达集团、文广系统10户文化企业划归国资公司管理，将美菱集团、二轻系统5户企业集体划归兴泰控股管理，将建工集团、二建总公司、百大集团、种子公司划归建投集团管理。国风集团是我市国企改革的“老大难”，授权国资公司经营管理后，身份置换工作迅速完成，清理整顿工作卓有成效，20户辅业企业顺利实施关闭清算，国通管业国有股权以3.1亿元价格成功转让，为我市国企改革攻坚决战年单笔标的最大的企业产权交易。改革中，各控股公司充分利用我市“三大筹资政策”：即允许控股公司所属国有划拨土地变现收益、产权处置收益及划拨土地使用权抵押融资统筹用于改革，使筹措改革成本的难题迎刃而解，累计筹集支付改革成本24.56亿元，其中工投公司支付9.05亿元，建投集团支付5.34亿元，国资公司支付9.21亿元，兴泰控股支付0.96亿元，保证了改革及时到位。

　　三是总结经验，改革分步推进。面对资产处置和职工分流难题，我们改变了以往资产处置和职工分流同步进行，容易造成两者相互掣肘、相互影响，最终使改革进度迟缓、遗留问题多的做法。对企业采取“人资分离、分步改革”，先由控股公司支付改革成本，对职工进行身份置换，加快了职工身份置换及分流安置进程；企业的人员负担剥离后，通过广泛招商吸引有实力的战略投资者参与资产处置，