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　　本页是最新发布的《黄金销售工作总结》的详细范文参考文章，觉得应该跟大家分享，希望大家能有所收获。

一个销售人员的十个黄金销售心得 很实用

1:多和相关行业建立关系

解:在实际销售中很多人喜欢单刀直入打电话说自己做什么什么的产品,有需要吗等.结果很多客户您一提到做什么的别人就怕了.说不要或什么.这个现象在销售中很多,往往是没有什么效果,那么怎么理解和运用我说的这个话呢?比方说我做碗面封口机的,我就跟做碗的和做面调料的建立关系,他们是前到供应商,提供的信息肯定准确,其他行业我想是一样的.

2:多发信息和资料

解:这个可以通过网络和寄资料方式来完成,但是前提是一定要找对负责人,负责人你可以从很多途径来打听,第一说法就可以利用.

3:对自己的产品和相关产品要精通

解:我们自己也是消费者,也是客户,任何的客户在购买时都希望能从你口中知道,他买的这个产品各个性能.特性啊以及着边的信息,你对自己的产品和相关产品要精通话,给客户感觉是非一般的,这中现象在机械行业特别突出,我相信一个对自己的产品和相关产品要精通销售成功率是很高的

4:给人的印象要好,要稳重.可信

解:给人的印象要好,要稳重.可信说白了就是对自己的言行负责,不要轻率.世界上的人都喜欢和这样的人打交道.范文写作做生意,你也不例外的.

5:谈的过程,要少说多听

解:走到这一步可以说你已经有成功的希望,谈的过程,要少说多听这个很重要,这个运用的好你可以知道你客户的需求.经济实力.以及他对这产品的了解和对这产品需求程度,这就是你谈的本钱,你不了解客户情况你往往把客户丢了,所以很多人说,我报过价什么的之后客户就没有消息了,原因就在这里.

6:价格浮动不要太大

解:各个公司都有自己的特点,千万不要碰到客户说你价格高,你就来个大降价,这样做你的可信度就已经降低了,即使再低他也不买你的,你只要把你自己的产品介绍透彻,能给他提供出一系列的服务,让他有物有所值感觉就好了

7:该坚持的原则要坚持

解:该坚持的原则要坚持就是说:价格.付款方式.交货时间等等,做为销售人员这要坚持的原则,很多客户一开始会叫你让让,这时候你不能轻易退步,不然给他的感觉就是不实在,不放心,即使你是亏本卖他也觉得还是太贵,这在很多销售人员中出现过.

8:多了解本行业的行情,才能取胜

解:只有多了解本行业的行情,才能取胜,我这话不是叫大家打听价格,而是要了解本行业的发展动态,别人的产品的优点和特性,以及发展的方向等等

9:不要急于求成

解:这就很容易理解了,不要催客户快点下单,有的变着花样说有什么优惠啊,其实这样是起反作用的,除非客户是个傻瓜

10:没有定单时,千万不要乱了分寸

解:这个在很多销售人员身上表现出来,没有定单时,就怨声四起,电话乱打,还有怪自己的产品价格太高,自己东西不如人家啊,一定要记得没有定单时,千万不要乱了分寸,没有定单说明你的工作做的不好,没有把握好客户,也可以说以上的几条你违规了.

以上是个人见解,有好的意见请留下好的见解.谢谢

篇二：销售总结(文字篇)

《年终总结》

2010年是惠通飞跃的一年，无论是在总体业绩上还是在公司的规模和内部管理都有着历史性的进步，这些是值得我们每个惠通人骄傲和需要继续保持的。然而也正是这大踏步的飞跃，使得公司的某些薄弱环节和不足暴露无遗，并在如今激烈的市场竞争中形成不良的反响及被动的劣势，最全面的范文参考写作网站严重阻碍了公司的可持续发展，成为惠通未来宏图规划中的绊脚石。所以我们在骄傲的同时，也都应以更谦卑的心态去深深的反思。。。。。。

一、销售篇

2010年惠通销售品牌大事记：

1.《LG手机柜台订单签订》

2.《美的，小天鹅批量订单签订》

3.《国美步入全面打包服务新时代》

4.《美的小天鹅批量品出现重大质量事故》

5.《海尔厨房电器，卡萨蒂植入打包服务模式》

6.《西门子2011年新形象确认》

7.《惠而浦批量打包服务的意向确认，TT渠道的投入》

以上事迹在2010年度为我司服务的品牌发生的大事迹，很大程度上决定着我们在新一年度的方向。在新的年度我们惠通一定要让每一个惠通人明白一个道理，不光光是我们销售：我们的中心不是产品本身，是客户，好的产品有时并不一定能销售的出去，只有适合顾客的产品才能达到客户的需求，满足客户的心理。客户为中心，服务和质量为基础，一个中心两个基本点搞清楚了才能发展。一定要落实到真正的行动上，且要持久转化成制度，久而久之形成一种习惯，在经过沉淀演变成一种传统，最终汇集成属于惠通的文化！这个期间可能需要很长很长的一段时间但我们现在需要的是当下去行动。

年终的客户回访让我更加明确了我们的方向，我们责任，客户所赋予我们的期望值有多么的大，多么的迫切。下面我将以客户分类总结的方式进行剖析说明：

SIEMENS:《订单量的增长取决于我方，而非甲方》

事物的良性发展都是一个不断促进，不断交接，不断改进，不断循环的过程，并非简单的以结果为导向或是以过程为导向，思想汇报专题简简单单的判定事物的对与错，是与非。很多问题都是在不断的循环与被循环中发生并去解决的。

如何让客户安安心心的把订单下达给我们，又如何让客户安安心心的等待着我们把货物准时，足量，质量合格的交到客户手中，又如何让客户相信我们交到客户手中的货物在当地安装过程中不出现问题，这是西门子对我们提出的3如何，这3个如何的结果直接决定了我们能在西门子取得订单份额的多少。之所以提出这三个如何主要是因为3个因素： 第一个因素我方在2010年度的交货准时率为0，也就是说没有一笔订单是准时足额交货的；第二个因素我方在西门子大库质量抽检的问题率达到50%以上。

第三个因素我方在大库抽检的问题改进率也只能达到80%左右。

第四个因素我方在大库抽检的问题改进持久率达不到100%。

综合四点考核比例导致了客户的质疑和担忧。

西门子客户在10年度6月份就开始引进了11年的新标准形象，范文TOP100我方经过了半年的努力在2011年1月份最终与西门子确定了新品批量品的供货，其实早在八九月份西门子全国各区域办事处都已经在当地各自进行新标准的投入和建立了，但由于各区域执行的力度不一样，施工的工艺和标准也存在比较大的偏差，因此总部一直在控制投放，避免产生大规模形象不统一，因此问题的焦点就在我们这个环节得到了集中体现，如果能满足当地的需求供货，总部也就可以限制当地自行制作，而向我方进行采购发放，从而使我方的订单量增加，也使当地的形象统一，到达一个良性循环。这也是他们的初衷所在；另一个角度来说，如我方的供货满足不了当地的需求，总部会采取两个措施，一个措施是增加批量品供应商，另一个措施是维持原装让当地自行制作，市场是不等人的，这对我们来说无论是哪一个措施都是对我们相当不利的，尤其在前期全国各区域对新标准批量品的热情非常高涨，如能加之催进我将预言西门子的业务在11年度将会在10年度的基础上成倍的增长。

订单量的增长取决于我方，而非甲方，用在西门子这个品牌尤其是现在这个阶段来说太贴切不过，同样对于我们惠通来说机会就在面前，重要的就是怎么去把握怎么去解决西门子提出的3个如何身上了。

LG:《惠通要做到的是，出现问题了有服务，服务之外有保障，层层效果叠加》

有的时候出现了问题并不可怕，可怕的是你对问题的无知，无视，和无为。

惠通的现阶段发展不可回避的就是不可能不会出现问题，其它同行业也一样，都面临着同样的问题，那我们需要的就是如何在出现问题的同时，及时回复，及时解决，及时跟踪，及时再反馈，这是一个简单的流程，却又不是一个简单的命题。怎么去实现这一系列的及时，这就需要一个很好的保障体系去支撑它，哪怕前期你只能做到每个环节中的一点那也能将重大的问题弱小化。

LG对我们的质量一直都在提出或多或少的意见，但总体来说我们的服务还是得到了LG很大程度上的认可，主要体现在几个方面：

1.出现问题了第一时间去回复，落实。

2.在不断落实的过程中不断的反馈。

3.在不断的反馈中总结并提出合理化建议

4.惠通服务的是客户不是产品本身。

通过上面几点的论述，我觉得我们完全可以将其放大，放到我们认为我们可以到达的高度，比如如何快速回复的基础上在快速，并更进一步打造准确回复，客户的投诉信息处理的黄金时间为1到2个小时左右，过了这个黄金时间客户的心理会随着时间的延长逐步产生负担和抱怨，我们要做的第一步就是打造惠通投诉回复黄金时间，第二步就是在回复的准确性上在进一步提高，第三步就是结果处理后的总结，总结之后的在回复。这是循环作业给顾客营造一个非常具有保障的环境。

服务的是客户而不是产品本身在LG这个品牌中他们感触尤其深，由于LG内部业务环节的问题有时会导致一些柜台发到当地，当地又不能投放又要转到其它区域，或是寄放到当地物流临时仓库，这点我们的处理得到了LG的认可。

一个细小的举动在客户的眼中你做到了，其它人没有做到你就是进步。

出现问题的后续解决的过程，及时性，准确性等往往远远比问题本身要来的重要的多。

惠而浦：《市场的变化带动行业的变革，行业的变革势必影响企业的进一步调整》

每一个时代的转变势必会影响到一代人，同样市场的转变同样会影响到一代企业。惠而浦冰箱的国美销售买断，TT渠道的投入，厨房电器的产品上市，无疑在惠而浦看来对我们都是一个新的考验。

新的年度在惠而浦看来对我们将会是一个新的起点，冰箱的国美并购带入了服务打包模式，TT渠道的投放同样也是。厨房电器的新品上市需要我们新的设计方案，市场的转变带来行业的变革，行业的变革势必影响企业的进一步调整，我们当下对于惠而浦来说更重要的就是尽快的调整和适应并将变革后带来的震痛减到最低。

在现有的批量品合作模式中，如何把我们的优势和其它家对比体现的更明显，这对于我们来说也非常重要，市场的竞争日益加剧，我们如何利用现有合作品牌的资源进行整合，从而带来各环节之间成本的降低，让利与客户，这才是我们惠通现阶段发展的根本所在。物流的整合，安装的整合，都是我们当下去操作的。

Haier:《准确的定位，快速的反映，强有力的出击》

方向错了，你走的越快，你离你的目标就越远，你付出的代价就越沉重！

海尔厨房打包服务模式的运营，几次投标的失利，让我重新认识了我们在海尔到底应该处于或者是扮演着什么样的角色，在海尔的众多供应商当中每个供应商在海尔眼里都有一个明确的定位，这很关键，

比如：日先在海尔的眼里属于的就是综合实力很强，铺盖范围很广，建设速度很快的公司，他们全国大型的城市都开设了办事处（为海尔量身打造的安装服务管理机构）但他们的执行力度不够强，执行的效果也不是很好。（当地广告公司的水平参差不齐）

铭富在海尔看来属于快速反映的强者，且价格方面拥有明显的优势，他们属于上市公司，业绩的扩大和增长大于利润的增高，这取决于他们企业自身的定位。但他们的设计研发很欠缺无法满足海尔的需求。

田川属于海尔的后备资源，可用于球队的替补来形容，作为一个企业的运营来说这也相当重要的，前期海尔冰箱和热水器空调在执行日先的标准的时候，有由于日先的管理出现问题，全国建设的店面出现大规模的质量安装上的问题，直接影响到终端的形象，海尔动用了铭富和田川让他们去接手，绝大部分工贸给日先的订单在短时间内全部暂停，这也是日先在后期打造安装服务管理机构的重要原因之一，田川扮演着属于他的角色。

惠通到底在海尔是一个什么样的定位：准确的说我们在海尔是以设计研发为主打，批量制作相配套，安装服务相辅助的一个公司，设计研发在海尔看来是我们的强项，且对比其它企业有较明显的优势，海尔现终端的方案基本有我方和日先两方的设计方案构成。这也奠定了我方在海尔的基础，我们的价格不占优势这也是这几次招标失利的原因，同样相对应的另一个问题又脱颖而出，那就是作为设计单位的我们有40%的跟标权，也就是如果我们在投标中每中一标，我们有二次的跟标权关键是一标的价格我们就算是有跟标权也无法去接受，一个方面是价格确实很低基本在15%-20%的空间毛利，另一个方面就是不是设计单位的他们对图纸或是结构理解有出入，但为了能拿下份额以低价杀入，后期的潜在风险他们没有考虑的很完善这也是一个非常关键的原因，由于我方和日先铭富相比现阶段已经不是一个起跑线上的队员了，他们利用海尔的其它产品线初步已经建立起了比较完善的售后服务安装团队，在增加新项目的投放时平摊到单个项目的管理成本就相对于比较低，而我方不一样，整个项目的成本只能在这个项目上进行平摊，两者一对比差距就很大了，因此这方面的原因也很重要，这样会导致一个恶性循环，他们在增加项目的同时在一定程度上是在降低他们的成本，基数在变，而我方如果不调整则会一直扮演着参与的角色，这也使我深深的感到在前

年日先以几乎是没有利润的价格拿下海尔冰箱全国8个大区的份额的举动的目的所在了，第一个标的成功几乎奠定了他们在后期的其它产品投标时的成本优势，这是无可比拟的。虽然在后期的执行当中他们也出现了很多问题，但从营销的角度上考虑他们的战略还是非常成功的，而且如果在这样的环境中我们不去适应不去改变很快我们将会被出局，结果话语权又将回到日先的手中，利润的增加只不过是后期的手段和方式问题。

惠通在海尔如果想占有一席之地，并与日先与之对抗必须当下调整，首先我们要有个定位，在海尔的定位，并且要快速在快速，在予以强烈的出击才有可能达到我们的初期效果，什么样的定位才合适我们现阶段，个人觉得日先打造的大而全，且战线拉的宽而且长，短时间内我们如果予以正面对抗不合适，拿我们现阶段操作的厨电新标准为例，我们需要打造的第一个阶段的目标就是《新标注准建设投放的领导者》，在我们的优势基础上在横向扩展奠定我们的根基，这是一个不断去修正和完善的过程，我们现在提供的不光是一个产品是一项服务一项被客户和市场认可的服务，从前期的设计到研发打样再到批量样板店的发货，再到安装售后在回到设计研发以此循环，不断修正最终达到一个市场和客户认可的标准形象，这就是我们当下这个阶段要去实现的，往往这个环节的利润相比批量招标供货后的价格要高很多，且可于日先的战略方针相牵制，且与我们现阶段的情况较为适合，定位有了就要快速去做出响应，我相信经过半年的努力应该可以打造一个雏形，后期在加以完善我们就能一步步奠定我们的基础。

Gome:《惠通要明白自己现在真正在做什么？》

如果你真正的明白你在做什么，那么你的步伐将踏的坚定有力。

国美的合作真正的引进了我们的打包服务，怎么去才能正确的去看待这个“打包服务”这个庞大的体系，这是发展的关键，换句话说就是你要明白你现在做的是什么？

在明白做什么的前提在结合惠通自身的其优势并加以修整就能成为惠通模式的“打包服务”资源的整合为打包服务成败的根本和关键也可以说打包服务就是一项资源整合，品牌与品牌之间的整合，产品与产品之间的整合，区域与区域之间的整合，都是相当重要的。例如前期的设计研发的整合：类型与类型之间的整合，形式与形式之间的整合，我们利用我们现有的其它品牌的资源，如地台，灯箱等都可以进行内部结构的整合，部分部件的整合统一在优化，成本的再降低，如家电产品的冰箱就是以这种方式的进行的有效整合，冰箱一共有大小上百种零部件构成，任何品牌任何内型都是一样，其中有三十多个零部件是永远不能动的，动的只是外面的一些门的面板 把手底座 等外观产品，功能其实都大同小异，而这些相同的零部件几乎都是统一的工艺标准，质检标准，更有的是同一个厂家提供的，这大大降低了产品的成本，这样市场竞争带来的变动，同样对于我们的产品来说也是如此，一些产品的内部结构都可以统一，只是动一下外部结构或是颜色，甚至所有橱柜等的螺丝基础板材等都可以统一，这将对我们带来的改变将是巨大的，可以避免很多因人为导致的错误，把因此降低的费用让利于客户，绑架客户，大大提高我们的竞争力，因此我们整合的越多，越系统我们的竞争力就越强，这就是我们的优势，我们做的品牌越多，品类越多也就越丰富，这是一定范围的整合，如果在提高高度，我们就可以进行行业产品的整合，比如灯箱的眉板背板等我们可以创造出一种产品，销售到整个行业市场这又是一个新的高度，全国所有终端基础材料的整合这将是有整合带来的一个行业性的变革，这是从设计研发的角度去阐述整合。售后安装服务的整合，从另一个角度来说的话也可以说是人员上的整合，例如一个商场要安装我们的批量品，我们最基础的方法就是寻找我们的下线广告公司去进行安装，这也是一个整合的过程，一方面可以寻找他正在做的这个商场的品牌，顺带去安装这样会节省运输安装等成本，这又是一项整合，诸多环节之间的整合真正意义上才能构成“服务外包”这个概念。因此我们现在做的是服务外包，那就需要(转载于: 在点 网:黄金销售工作总结)这里的整合！

AO史密斯:《新客户的签订对于惠通来说意味着什么？》

大多数人对于这个问题的第一个反映就是，业绩会增长，团队可能会增加，等等。。。但我们要真正看到的是隐藏在他们背后的东西：AO的文化

文化与文化的对接带来的影响对于我们来说是一系列的连锁反映：KPI考核标准的新模式，合作条款的种种限制，等等，这无疑将是令人深思的。对于我们惠通来说通常文化与文化直接对接出现问题主要是体现在KPI考核这块，你所生产的产品的质量能否达到客户认可的标准，每个客户的标准都不一样，你的交货期能否满足客户的需求，不同的客户交期的要求也不一样，如果这其中产生问题无疑我们将付出很惨重的代价（如美的）。

文化与文化的的磨合需要一个过程，文化差异越大过程磨合的时间就越长，带来的震痛也就越大，产生的影响就越深远，一段磨合期结束后期带来的“羊群效应”也是非常巨大的，但首先前提这个文化是一个我们认可的文化而不是一个低级的没有意义的。

公司的发展需要这类客户，因为通过合作可以引进他们的先进理念，文化，从而逼使我们去改变我们自身的一些不良习惯和标准，我永远相信要去改变必须要有人去监督去逼使同时要建立严格的奖罚制度，无疑AO就是这个在合适不过的监督者，奖罚者。但我们必需要认清一个问题就是和这类客户合作我们的第一任务不是利润，而是通过他们的这种模式，管理理念，文化转化成我们自身的优势，来去争取市场的其它更大范围的份额，到那时你会做的很轻松，你赢的也会更彻底，因为到那时你站的已经不是你原来的那个高度，你的思想也得到了提升，你的文化发生了变化。我觉得这是我们在10年度通过AO的接触给我带来的最大感受，AO的签订是必须的，因为他对于我们现阶段的惠通来说不是一个简简单单的项目，他是一个战略目标。为之带来的影响会影响到我们今后很多年。

六大品牌的六个核心命题，让我们在新的年度更加清楚的认知自己，改进自己，促进自己，激励自己。为了能在新的一年里我们能实现我们共同的目标，我们需要在冷静中思考，思考中前进！我相信我们有信心做到，也有能力做到！

二、管理篇

企业的命脉便是客户，而客户完全的取决于销售，所以从销售过程中发现的问题也将是企业核心发展必须重视的问题。通过以上销售篇的深度剖析，我们不难看出，公司目前面临的问题和劣势。

一、如何提高公司的核心竞争力（产品）

1、如何打造一支先进、专业、顶尖的设计、打样售前团队；

这是我们要解决的第一个问题也是前期最重要的一个环节，通过和AO投标暴露出我们的设计和打样的一些问题，而且在和其它同行业的对比下显得较为明显，现有的资源已经无法满足我们客户的需求，而且我们现阶段的设计研发，仅仅只停留在“设计”本身，“研发”的价概念没有凸显，我们现在做的是在“制作产品”，而我们的对手是在“创造产品”，我们来简单的分析下我们的竞争对手，首先我们要明白我们的敌人是谁，展阳，舒华，奇尚都是做精细道具的专家，展阳和舒华：出口的标准和国内的标准本身就存在差异，因此他们在质量这块很容易达到AO的要求，因为他们之间的文化差异很小，只需要稍微的调整下，就可以轻松适应，迫于行业转型的压力他们以做服装货架和出口为主的企业不得不发展其它的市场，家电市场是他们必然的目标，他们的硬件资源和软件配套也非常全面，但我们在短时间内可能达不到一个与之抗衡的水平，当我们现在可以做到的是可以根据现有的水平打造一套合适现有客户标准的硬件和软件为之配套，这个我相信应该是可以达到的，他们的劣势在于对家电市场的

篇三：黄金99 2011年9月份工作总结20110919

黄金99 9月份工作总结20110919

黄金99 9月份工作总结

一、本月营销情况总结

截止至2011年9月19日，9月份总计接访客户 62 批，其中来电客户 10批，来访客户 49 批，约访客户 3 批。

本月认购 -2 套，认购面积936.13（住宅：-246 地下室1182.13） 平米，认购金额 235.7052（住宅：-238.7745 地下室：474.4797） 万元。签约 6套，签约面积809.56 平米，签约金额 991.4883 万元。本月财务回款 1636.3506 万元（包含银行放贷827万元）。

二、本月客户情况分析

1．本月来电客户分析（本月有效登记10批来电客户） 1) 来电客户关心问题

价格和户型为本月来电客户主要关注问题，分别占问题总数的29%和21%，其次为交房时间，占问题总数的17%。从来电客户情况分析，问题明显集中于价格。客户在关注价格的同时，对户型的关注度也很高。政策导向下，客群属性发生变化，刚需客群明显参杂改善属性，因此具有双重特征，即总价敏感兼具改善型需求特征。

黄金99 9月份工作总结20110919

2) 来电客户认知途径

本月来电客户认知途径主要为友介，占来电客群的40%。友介作为本月作为本月客户最有效的认识渠道，说明老客户带新客户的重要性，其占据本月来电的绝对比重。其他渠道因投放力度弱，效果不明显。

3) 来电客户面积需求情况

本月来电客户需求面积以90-120㎡为主，占40%，占来电客户需求比例第一。受政策影响，改善型需求始终处于压抑状态，市场客群支撑仍以刚需为主。从客户需求面积，可见一斑。需求120--150㎡的客群占30%，环比上月有所下降。且由于9月份之后，购房无任何优惠措施，致使大部分三室需求客户仍处于观望状态。

黄金99 9月份工作总结20110919

4) 来电客户臵业目的情况

本月来电客户臵业目的以自住为主要需求，占需求的70%，为子女或父母臵业的占总数的10%。以自住为主的客户需求持续几个月占据客户臵业目的的首选，也可看出政策调控下客户结构的变化。但通过观察、调研及研究，大部分自住客户均参杂改善型需求，兼具价格敏感和改善需求。

2．本月来访客户分析（本月有效登记来访客户49批） 1) 来访客户关注问题

本月来访客户关心问题以价格为主，占问题总数的39%。来访客户同来电客户对户型、面积、交房时间及加推时间同样关注，关注面更广，体现出来访客户诚意度明显高于来电客户，其中加推时间甚至高于户型和面积也能表现出来访的部分刚需客群的刚性需求强度（婚房等）。

黄金99 9月份工作总结20110919

2) 来访客户认知途径

本月来访客户认知途径以路过为主，占来访客户比例的64%。其次为友介的客户，占来访客户比例的18%。本月来访客户认知途径中，路过超过友介占据最大比例，主要原因为天气逐渐凉爽，外出人群逐渐增多，且旅游路与浆水泉路沿线的楼体效果使客户能较直观的感受到楼盘品质，加上旅游路与浆水泉路口处导视广告牌的引导，使路过客群比例上升明显。

3) 来访客户面积需求情况

本月来访客户需求面积以90-120㎡为主，占来访人数的41%，需求120-150㎡的客户，占来访人数的35%。其中因本次加推的10#楼景观楼王，有效规避了旅游路1#楼洋房距离主干道过近，声噪影响明显的劣势。而致使有效聚焦三室需求客户的目的。

黄金99 9月份工作总结20110919

4) 来访客户臵业目的情况

本月来访客户臵业目的以自住为主，占来访客户臵业目的总数的82%，客户特征同来电客户臵业目的。

本月来电来访客户总结

1、本月来电量10组。价格和户型为本月来电客户主要关注问题，分别占问题总数的29%和21%，其次为交房时间，占问题总数的17%。从来电客户情况分析，问题明显集中于价格。客户在关注价格的同时，对户型的关注度也很高。政策导向下，客群属性发生变化，刚需客群明显参杂改善属性，因此具有双重特征，即总价敏感兼具改善型需求特征。

2、本月来访客户共计49组。本月来访客户认知途径以路过为主，占来访客户比例的64%。其次为友介的客户，占来访客户比例的18%。本月来访客户认知途径中，路过超过友介占据最大比例，主要原因为天气逐渐凉爽，外出人群逐渐增多，且旅游路与浆水泉路沿线的楼体效果使客户能较直观的感受到楼盘品质，加上旅游路与浆水泉路口处导视广告牌的引导，使路过客群比例上升明显。

3、本月来电客户来源以友介为主，其次是路过客户。来访客户来源以路过为主，其次是友介特意来了解本项目。

4、本月来电来访客户主要关注的是目前在售房源的价格，其次为2011年度加推的具体时间、户型、有无优惠活动及面积。价格无论在何时期都是购房者考虑的首要因素，但因受政策影响，刚需客群比例上升，价格敏感度较高。在十

篇四：营销部工作总结

2005年工作总结及2006年工作计划

尊敬的领导、各位同事：

大家下午好！

首先，我谨代表营销部的全体干部和员工向所有的同事们致以新年的问候和最诚挚的祝福：祝你们新年进步，工作顺利，向一年来热心指导和协助营销部工作的领导和同事们表达我最深的谢意！

2005年对娱乐同行业来讲，是不平凡的一年，也是更具挑战性的一年，大大小小的娱乐业如雨后春笋，拔地而起，遍布了宝安城区的每一个角落，面对同行业的竞争和社会的政治压力，低迷的市场环境对宝晖经典俱乐部又是一次严竣的考验，是公司领导以不屈不饶的创业斗志和全体经典俱乐部员工的团结拼搏战胜了这一切困难。

2005年度的营销工作开展，同样也经受了环境的考验与行业的激烈竞争。一年来，在郑总、何总监的关怀指导和同事们的配合协助下，经过全员的不懈努力，营销部管理逐步由创业走向了成熟，由成熟走向了稳定，在经营上落实了由探索经营向专业经营的转变，由人管人向制度管人的转变，在经营效益上实现了规模效益向利润效益的转变，使部门的整个营销工作开展和团队建设取得了骄人的成绩，创造了一个令人欣慰的局面。

在此，我代表营销部报告2005年度的工作情况，全面地总结一年中的工作成绩，以及检讨一年来的工作缺失，让我与营销部的全体同事共同勉励，在新的一年里去共同成长，共同进步。下面，我将用四点来概括营销部的工作总结。

一、在团队结构方面：

营销部延续了开业以来设定的A、B组经理、助理分组目标管理责任制，从目标设定及日常管理实行层级负责制，使营销部内部运作进一步责任化，形成了较为稳定、清晰、规范的管理模式。一年来，营销部流失营销经理5人，营销助理5人，但营销经理的人数始终保持在8—10人左右，在人员总体结构上较为稳定，另营销员的流动性相对较高，人员的数量与质量偏弱，对公司的经营和营销部的拓展带来了一定的负面影响，从第四季度起，即10月份开始，公司对营销员收费给予了优惠调整，同时利用口碑宣传造势，由此，在一定程度上促进了营销人员的稳定和壮大，人数一度保持在130—150人左右，确保了每天有充足的上岗人数及保障了正常营业运转需要。

二、人员素质与管理制度方面：

2005年的上半年，受春节节后及五一黄金周等节日经营环境的影响，营销部的工作重心偏重于客源的开发，而忽视了整体人员的综合素质的培训与提高。团队士气与管理较为松散，使人员素质及服务质量出现下降，纵使遭到了许多客人的投诉。在第三季度工作中为配合公司的强势经营，公司全面进行全方位的系统培训，使之提升人员素质与精神面貌，营销部也制订了相关的培训计划与方案，实行了营销员每月有总结会，每月有培训会，每天有班前会，并进行定期分组的实操培训；并且在个人形象包装方面专门聘请了职业化妆师指导“形象工程”工作，力求完美，力求出新。一方面在行政办的指导下，营销部开展了“三定”考核标准，使营销部的全体干部及员工的道德

观、价值观、凝聚力、荣誉感等综合素质均得到了提升，与此同时建全了部门各项管理制度，部门口号，部门团歌等，使之做到有章可依、有章必依、执章必严、违章必究的管理效果，逐步减低顾客投诉，提高服务质量，塑造了良好的内外形象，规范了部门的正常运作及日常管理。

三、营销管理与客户管理方面：

进入2005年以来，一方面公司利用环境与品牌的优势，强化了全员营销拓展功能，扩大了整个客户网络，利用“节气”的有利条件全方位的协助公司稳定老客源，拓展新客源，并统一将客户资料交由办公室整理，存档。并利用营销员的服务特色及优势，多渠道的开发客源，掌握公司顾客不同籍贯、不同爱好的消费特点，进一步稳定消费群体的结构，保持将公司的消费定位在高档次的商务型消费群体。

在营销应酬管理方面，实行房间区域责任制和巡房签到制度，进一步加强客户应酬功能，以便更好地掌握客户消费动态和追踪服务缺失，从而也增加了客户交流，强化了客户资料的掌握与服务特色。

四、业绩目标的达成方面：

2005年营销部全年度订房为5413间，平均每月订房450间以上，全年度总业绩为9655154元，平均每月业绩为80万以上，全年度赠送额为760214元，平均每月赠送额为6.3万左右。同期与04年度6个月的经营业绩相比较，去年6个月经营总订房为2578间，业绩为4157394元，赠送总额为313127元，相比较2005年的经营呈上升趋势，因其中营销部在2005年度中，订房率占部门总开房数的40—

45%，营业额占部门总营业额的45—48%，基本上达到了营销部的预期目标，这一骄人的业绩及数字表明，这是由我们全体同事及优秀的营销部铁娘子军用辛勤汗水所拼搏取得的，为2006年的推动经营奠定了良好的基础。

在2006年，我们将面临更多、更大的竞争对手的产生和压力，这对于我们全体营销部人员来讲，这即是一次考验，更是一种鞭策与鼓励。2005年，我们曾创下了优异的成绩，2006年我们更要再接再劢，在此营销部在2006年度工作中，将始终坚持以营销为导向，以业绩为标准，以服务为源泉，创新为动力，内强素质，外树形象，力求创新管理体制，努力做到在领导方式上有新的改进，在经营管理上有新的思路，在业绩目标上有新的突破，以强烈的服务意识和热忱的服务态度，专业的服务技能，高超的服务艺术，开创营销部一个崭新的管理与服务的互动局面，并将会有计划、有步聚、有目标的从以下4个方面来开展工作。

一、将人员素质保障列为重点：

元月份，2月份在稳定团队结构的基础上，春节后将加大力度人力资源的开发，使营销人数达到200人以上，另补充营销经理、营销助理的空缺，进一步巩固营销团队，开展严格、规范、系统的培训工作，对营销员的基本礼仪、房间服务、公关技能、房间气氛及售后服务展开培训，对日常仪容、仪表、仪态及服饰特色进行严格督导和追踪，对营销经理、助理的职业态度、行为规范、带台技巧、客源开发给予严格要求及培训，进一步提升中层管理人员的责任意识和全局意

识，凝聚团队的向心力，使人员思想素质与专业技能达到公司的发展要求，全面提升客户服务品质，塑造精良团队面貌。

二、将规范内部管理列为重点：

在新的第一季度里，营销部将严格内部管理，形成“严管理”和“促消费”的互动局面，针对行政主管、督察、经理、助理干部必须严于利已，以身作则，遵守部门的各项规章制度和运作规则，进一步强化营销干部的责任，落实层级管理负责制，对各经理、助理的日常考勤，工作行为、日常监督与管理，素质考核等方面起主要责任，使之管理干部的团队做到“宁缺勿滥”。

三、将部门协调与客户拜访列为工作重点：

部门将整理05年全年的各项建议与投诉，切实检查及调整自身部门存在的问题，与兄弟部门做好各项工作的配合与协调，努力做到步调一致，融为一体，拧成一股绳，为部门团队建设及积极开发客源而努力，与此同时，与公司各部门同时展开全面的春节问候及组织拜访，以春节营销为契机，加强与客的纵向沟通及横向沟通，把握先机，扩大客户网络，搜集客户信息。

四、将促消费、创业绩列为工作重点

新的一年，营销部将延续2005年的良好经营势头，在保障春节的订房任务之下，力求在2006年度部门业绩突破1千万以上，并加强房间的消费力度，全员动员，全员促销，努力刺激消费，提高营业额，同时也营造良好的消费气氛及环境，提高顾客的回头率，全方位推广公司的各项优惠措施，打造良好的社会口碑效益及影响，为2007

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