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　　员工对银行发展的意见和建议

　　尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在“支行”这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户。为支行的发展提供不竭的动力。

　　作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下：

　　一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地“分庭而治”

　　以营业室为例。目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务。其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等第一手信息都掌握在营业网点中。但是因为管理口径的原因，网点人员在维护工作中参与度不高，造成了支行管理上的信息不对称和滞后。(假设，某一机构类客户，账面大量向他行同名账户付款。网点并不了解支行与该客户的沟通情况与互动性究竟如何。同时基于服务等因素，也不能过多干预。由此，因为对维护情况了解上的脱节，必然会导致客户与存款的流失。)

　　另一方面，在网点拓展新增机构客户时，如果没有支行的支持，也必然是势单力薄，孤掌难鸣。在同业竞争白热化的形势下，想要争取一个优质的政府类客户，单纯依赖产品和服务是不能够求胜的。因

　　为这类客户对产品没有过高要求，同时他到哪里都会享受到优于普通客户的服务。想要新增一个机构客户往往更需要依托方方面面的社会关系和其他因素。所以当营业网点发现了线索时，如果没有支行的支持与配合，也很难完成。

　　基于以上二个方面，我们建议，在机构客户的维护工作中，请行领导充分重视网点的积极作用。同时，提供一个渠道，将网点发现的潜在机构客户，由支行带领完成营销工作，以更好地推进机构存款增长。

　　二、合理调配人力资源，建立动态的岗位配臵机制

　　个别营业网点因为周边环境和服务对象的不同，会有季节性业务高峰。因此，我们建议，以动态的业务量变化为依据，合理安排网点人员数量。

　　以营业室为例。因为毗邻城乡结合部，每年的春节后至春耕前，周边的村镇政府都要发放各种农业补贴。因此形成了业务量骤增，营业室内人满为患的景象。这段时间，我们特别需要增加综合柜员、授权柜员和大堂经理，如果人力短缺，就难以保证业务有序进行和服务质量。但是，在五一之后，农补业务逐渐收尾，我们对综合柜员的需要量也会减少。

　　再如，支行现在只有一个专职授权柜员，还有一名账户资料管理员辅助授权。如果在业务平峰，尚可应付。但是在账户管理业务高峰期间，比如企业年检等时段，因为要承担7个营业网点的备案工作，所以，授权工作必然受到影响。

　　综上，我们建议：在人员紧张的情况下，建立动态的岗位配臵机制，以达到最合理、最优化地利用人力资源。

　　三、加强品牌维护，树立统一的企业形象

　　品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。并通过以上这些要素及一系列市场活动而表现出来的结果所形成一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。是于一种宝贵的无形资产。

　　企业形象是人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。

　　品牌与企业形象是如此重要，但是在我们实际工作中却没能更好地加以利用。

　　在此我还想举例说明。在我们支行的多数网点中，客户取款时如果向我们要一个取款袋，如果是二三万，柜员可能会给个信封;如果是十万以上，柜员可能会给找个黑塑料袋。更为可笑的是，会有柜员热情地把自己购物后，带有其他企业标识的纸袋送给客户。虽是无意的举动，但是却在无意中失去了宣传吉林银行品牌形象的最佳机会。

　　我们建议，能为网点订制带有我行标识的取款袋和相关客户用品。这不是单纯地用什么袋子给客户装钱，而是为了提升企业品牌，树立我行良好的企业形象。

　　四、让员工明白创利费用配比方案，充分调动员工主观能动性。

　　员工对银行发展的意见和建议

　　xx市是中国银监会批准的全国第二批组建新型农村金融机构的试点地区,大连市的村镇银行目前已稳健运行,但仍有制约村镇银行前行的因素,影响其支持“三农”经济和中小企业发展的进程。为此,提出如下促进大连市村镇银行发展的相关建议:

　　其一,创新金融服务,以适应农村地区多层次的金融产品需求。村镇银行作为一种新型农村金融机构,其设立的目的是加大对农村经济发展的支持力度。村镇银行必须致力于机制创新、产品创新、管理创新,才能有更大的发展空间。创新金融服务主要途径,一是丰富贷款产品。要不断探索研究“三农”金融产品需求,准确地定位目标客户群,不断地量身定做特色产品,进行产品创新、细分产品,以推出符合农村客户需求的多样化金融产品,如开办应收账款抵押贷款、未来权属抵押贷款、小额信用贷款、返乡农民自主创业贷款、各种担保和联保贷款等多种多样的贷款类型,用产品与服务打动和招揽客户。二是完善金融服务功能。村镇银行要建立高效、安全的支付清算系统,改善村镇银行的结算功能和支付条件,实现资金跨行处理,加快资金周转,为居民提供与之生活密切相关的支付结算服务,促进农村经济发展。三是拓展金融服务产品品种。如代销基金、债券,代缴水电费,理财产品销售,代理保险等,这些中间业务不仅对于增加农村储蓄、提高村镇银行的知名度有着积极的作用,更可以优化村镇银行经营结构、提高利润水平、巩固其前期发展基矗

　　其二,加强规范管理。一是加强制度建设,防范金融信贷风险。建立健全有效的内控机制是防范金融风险的第一道屏障。调查中了解到,尽管大连市辖内五家村镇银行的到期贷款回收率100%,贷款收息率100%,但内控制度不够完善,规范化管理水平不够高,与国有商业银行相比,还有一定的差距。二是创新管理激励机制。对员工考核的重点放在信贷风险的防范和金融服务上,把贷款、利息、利润和服务水平等指标与其收入挂钩,形成激励机制。

　　其三,加大政策扶持力度。第一,加大财税的支持力度。当前村镇银行处于经营初期,需要相关的政策支持。据调查,目前的所得税率、营业税率对于刚刚成立处于微利阶段的村镇银行来说,负担过重。建议对于村镇银行一定期间内形成的地方财政收入,财政部门应划拨一部分补助给村镇银行,以增加其抗风险的能力,财政部门还应力所能及为村镇银行涉农贷款提供贴息资金,通过对农户贷款进行贴息来降低银行经营风险,缓解农户还款压力。第二,在市场准入上实行区别对待政策。当前,网点覆盖率低、金融服务空白点多,已经成为制约村镇银行生存和发展的突出问题。建议对于达到监管要求、经营业绩好的村镇银行,允许其可适度扩张网点,向中心乡镇和一些大村延伸,增加网点覆盖率。

　　员工对银行发展的意见和建议

　　针对目前我行风险管理基础薄弱，内控制度不完善等问题，特提出以下几点建议：一、通过各种形式吸收招纳人才，提高员工素质队伍。银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。首先是通过建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等方式，培养适应现代经济发展需要的金融人才，改善员工的知识结构构成。其次，有针对性的招聘应届优秀大学生，增加各业务部门专业人才，提高员工整体素质。第三，招聘具有丰富管理经验的高级管理者，使其在最短时间内进入工作角色，为我行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的经验丰富的优秀业务人员，通过传帮带等方式，带动和培养又出银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，以适应邮储银行业务发展的需要。二、着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。赋予风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管

　　理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、代理网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消

　　除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。三、加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。首先，要对以往内控制度进行梳理，结合银行成立后的经营特点，建立健全各项规章制度及业务操作流程。内控制度不但要渗透到各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门和岗位，而且要使任何决策或操作均有据可查，力求内控制度体系具有完整性、统一性，并努力使其规范化、科学化。其次，开办新业务要保证做到“内控优先”。随着业务种类的增加，小额信贷、基金、各项中间业务的开办，给我们的内控管理带来新的课题。因此必须树立“内控优先”理念，及时对各项新开发业务的潜在风险要进行计算和评估，提出风险防范措施，确保银行经营和业务发展平稳运行。第三，要确立合理的绩效考核体系，充分调动全体职工的工作积极性和主动性。建立有效的激励约束机制和科学合理的薪酬制度，不能简单地定指标、下任务，粗放地管理，“只见数目不见人”、“只见成绩不见缺点”。要把工资、奖金甚至福利与个人的业绩挂钩，以体现“多劳多得，少劳少得”的绩效激励机制，营造积极向上的氛围，努力摆脱“干与不干一个样”、“干多与干少一个样”的大锅饭模式，使业绩激励机制充分发挥其应有效能。